L’avvio di una nuova impresa comporta rischi più o meno stimabili dai neoimprenditori. Avrò abbastanza clienti? Il mio prodotto troverà canali di distribuzione? Riuscirò a creare una struttura di supporto in grado di crescere e sostenersi? Avrò risorse economiche, umane e tecnologiche a sufficienza? Queste sono solo alcune delle domande che una nuova impresa e i suoi dirigenti si devono fare. Soprattutto le imprese innovative, che si focalizzano in maniera preminente sul prodotto e sul tasso di tecnologia e innovazione che contiene, si espongono al rischio di fallimento precoce, specie se alle prime esperienze o alle prese con un prodotto veramente innovativo, che il mercato non adotta rapidamente.
Gli esperti di start-up hanno studiato quali imprese riescono nel loro intento e quali falliscono, stabilendo quali siano le chiavi del successo o meno di un’iniziativa imprenditoriale. Il frutto di questa ricerca è la metodologia Lean Start-up. Proposta da Eric Ries nel 2008, la metodologia consente alle imprese tecnologiche di mettere a punto e testare il prodotto o il servizio in maniera rapida, con aggiornamenti ciclici, modifiche ravvicinate e una struttura aziendale che cresce con le esigenze del prodotto. Secondo Ries le start-up falliscono se non comprendono pienamente le richieste dei clienti. L’obbiettivo non deve essere lavorare oltre la tecnologia acquisita e puntare avanti, ma tornare indietro per incontrare i bisogni da soddisfare e i risultati economici da raggiungere.
La metodologia Lean elimina gli sprechi di tempo e denaro nella catena che porta a definire il valore del prodotto, specie durante la fase iniziale della vita aziendale, per non dover ricorrere a ingenti investimenti o business plan complicati. Il valore determinante è il feedback del consumatore finale, che assicura all’azienda un flusso di informazioni utili per non investire tempo e soldi a sviluppare servizi o funzioni che l’utilizzatore non vuole. Il feedback si stimola attraverso piccoli miglioramenti incrementali del prodotto/servizio e viene registrato attraverso un set di indicatori chiave della performance.
Gli elementi che garantiscono sufficiente soddisfazione o percezione di valore del prodotto vengono mantenuti, gli altri vengono scartati. Così l’azienda non produce un servizio statico ma manda sul mercato un prodotto che ha raggiunto già un livello minimo di funzionalità, il cosiddetto Minimum viable product, e lo completa nel tempo aggiungendo o modificando funzioni in base al responso del mercato. La metodologia non ha nulla a che vedere con l’effettivo ammontare delle risorse messe in campo dall’azienda o dagli investitori, ma si concentra sull’ascolto attivo e proattivo del cliente, per soddisfarne le richieste utilizzando le risorse a disposizione in maniera razionale.